Wat moet een nieuwe CEO doen in de eerste 100 dagen?
De eerste 100 dagen als CEO staan in het teken van het begrijpen van de organisatie, het beoordelen van financiële en operationele prestaties, het leren kennen van medewerkers en management en het vaststellen van duidelijke prioriteiten.
Een effectieve eerste periode combineert luisteren en analyseren met besluitvaardigheid. Niet alles hoeft direct te veranderen, maar urgente risico’s en noodzakelijke beslissingen mogen ook niet onnodig blijven liggen.
Een nieuwe directierol begint niet met een nieuw strategisch plan
Wanneer een nieuwe CEO of algemeen directeur aantreedt, zijn de verwachtingen vaak hoog.
Aandeelhouders verwachten richting en resultaten. Het managementteam wil weten welke veranderingen eraan komen. Medewerkers zijn benieuwd naar de stijl en prioriteiten van hun nieuwe leidinggevende.
Tegelijkertijd beschikt een nieuwe directeur in de eerste weken nog niet over alle informatie die nodig is om de organisatie volledig te begrijpen.
De verleiding kan groot zijn om snel zichtbaar te worden door nieuwe plannen te presenteren, verantwoordelijkheden te wijzigen of direct grote veranderingen aan te kondigen.
Maar snelheid is niet automatisch hetzelfde als effectief leiderschap.
De eerste uitdaging is begrijpen hoe de onderneming daadwerkelijk functioneert.
Niet alleen op basis van presentaties, rapportages en gesprekken met het managementteam, maar ook door te kijken naar de dagelijkse praktijk.
Waar ontstaan de resultaten? Waar gaat waarde verloren? Welke problemen zijn structureel? En welke mensen en processen zijn bepalend voor het functioneren van de organisatie?
De eerste uitdaging: begrijpen voordat je verandert
Iedere organisatie heeft een eigen geschiedenis, cultuur en manier van werken.
Sommige processen zijn bewust ingericht. Andere zijn in de loop der jaren ontstaan en worden vooral in stand gehouden omdat medewerkers eraan gewend zijn.
Dat betekent niet automatisch dat bestaande werkwijzen verkeerd zijn.
Als nieuwe directeur moet je onderscheid maken tussen processen die waarde toevoegen, inefficiënties die verbetering vragen en risico’s die direct aandacht verdienen.
Daarbij is het belangrijk om niet alleen te luisteren naar wat mensen vertellen, maar ook te kijken naar wat de cijfers laten zien.
Een afdeling kan bijvoorbeeld aangeven dat de werkdruk te hoog is, terwijl de productiviteit achterblijft.
Een commercieel team kan tevreden zijn over de omzetontwikkeling, terwijl de brutomarge onder druk staat.
En een onderneming kan winstgevend lijken, terwijl de liquiditeitspositie steeds kwetsbaarder wordt.
Juist de combinatie van gesprekken, observaties en financiële analyse geeft een betrouwbaar beeld.
Luisteren, begrijpen en analyseren
Bouw vertrouwen op en ontwikkel een feitelijk beeld van de organisatie.
1. Leer de organisatie en haar mensen kennen
De eerste weken zijn bij uitstek geschikt om gesprekken te voeren met medewerkers, managers en belangrijke stakeholders.
Niet uitsluitend om jezelf te introduceren, maar vooral om te begrijpen hoe mensen naar de organisatie kijken.
Stel open vragen en geef medewerkers ruimte om hun ervaringen te delen.
- Wat gaat volgens jou goed binnen de organisatie?
- Waar lopen medewerkers dagelijks tegenaan?
- Welke kansen worden onvoldoende benut?
- Welke beslissingen blijven te lang liggen?
- Wat zou je veranderen als je zelf directeur was?
- Waar moeten we volgens jou vooral niet aan komen?
Juist de laatste vraag kan waardevolle inzichten opleveren.
Niet iedere verandering die op papier logisch lijkt, is ook daadwerkelijk noodzakelijk.
2. Begrijp de financiële werkelijkheid
Naast gesprekken met medewerkers is financieel inzicht een van de belangrijkste onderdelen van de eerste maand.
Een nieuwe CEO moet zo snel mogelijk begrijpen hoe de onderneming haar geld verdient, waar kosten ontstaan en welke financiële risico’s aanwezig zijn.
Daarbij zou ik in ieder geval kijken naar:
- Omzetontwikkeling over meerdere perioden
- Brutomarge en ontwikkeling per product of klantgroep
- Operationele kosten en kostenstructuur
- EBITDA en winstgevendheid
- Cashflow en liquiditeitsprognoses
- Werkkapitaal en voorraadontwikkeling
- Openstaande debiteuren en crediteuren
- Lopende investeringen en financiële verplichtingen
Het gaat daarbij niet alleen om het beoordelen van historische resultaten.
Minstens zo belangrijk is begrijpen welke factoren de toekomstige prestaties kunnen beïnvloeden.
3. Bekijk de dagelijkse operatie
Een onderneming wordt niet uitsluitend geleid vanuit de vergaderruimte.
Daarom is het waardevol om tijd door te brengen op de afdelingen waar de dagelijkse werkzaamheden plaatsvinden.
Kijk mee met sales, operations, klantenservice, logistiek en andere relevante teams.
Zo ontstaat inzicht in de praktische gevolgen van processen en managementbesluiten.
Bovendien laat je daarmee zien dat je geïnteresseerd bent in de mensen en werkzaamheden achter de financiële cijfers.
4. Maak kennis met belangrijke stakeholders
Naast de interne organisatie verdienen ook externe relaties aandacht.
Denk aan aandeelhouders, belangrijke klanten, leveranciers, financiers en andere strategische partners.
Hun verwachtingen kunnen belangrijke informatie geven over de positie en toekomst van de onderneming.
Resultaat na 30 dagen: een eerste feitelijk beeld van de financiële prestaties, organisatie, mensen, belangrijkste risico’s en strategische uitdagingen.
Wat je in de eerste 30 dagen beter niet doet
Een nieuwe directeur hoeft niet direct op ieder vraagstuk een antwoord te hebben.
Juist in de eerste periode is het belangrijk om ruimte te laten voor analyse en observatie.
Ik zou daarom terughoudend zijn met:
- Grote reorganisaties aankondigen zonder de organisatie voldoende te begrijpen.
- Nieuwe strategische doelstellingen vaststellen zonder inzicht in de bestaande prestaties.
- Direct oordelen over managers op basis van een beperkt aantal gesprekken.
- Bestaande processen vervangen zonder te begrijpen waarom ze zijn ontstaan.
- Te veel veranderingen tegelijkertijd in gang zetten.
Dat betekent niet dat je urgente problemen moet laten liggen.
Wanneer er sprake is van ernstige financiële risico’s, veiligheidsproblemen, wettelijke verplichtingen of andere acute situaties, kan direct ingrijpen noodzakelijk zijn.
Het verschil zit tussen bewust handelen en veranderen om vooral snel zichtbaar te zijn.
Prioriteiten stellen en verantwoordelijkheden verduidelijken
Vertaal inzichten naar een beperkt aantal duidelijke doelstellingen.
1. Bepaal de belangrijkste verbeterpunten
Na de eerste analysefase ontstaat doorgaans een beeld van de belangrijkste kansen en knelpunten.
De volgende uitdaging is het aanbrengen van focus.
Niet alles kan tegelijkertijd worden verbeterd.
Een organisatie heeft beperkte capaciteit, financiële middelen en verandervermogen.
Daarom zou ik een beperkt aantal prioriteiten kiezen die aantoonbaar bijdragen aan de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen.
Denk bijvoorbeeld aan:
- Verbeteren van de brutomarge
- Versterken van de liquiditeitspositie
- Verhogen van commerciële productiviteit
- Verminderen van operationele fouten
- Verbeteren van de managementstructuur
- Verduidelijken van verantwoordelijkheden
2. Beoordeel de kwaliteit van het managementteam
Een CEO kan niet iedere afdeling zelfstandig aansturen.
Daarom is de kwaliteit van het managementteam bepalend voor het succes van de organisatie.
In deze fase is het belangrijk om te beoordelen of verantwoordelijkheden duidelijk zijn verdeeld en of managers beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en bevoegdheden.
Daarbij kijk ik niet alleen naar de prestaties van individuele managers, maar ook naar de samenwerking binnen het team.
Een sterk managementteam begrijpt dat afdelingen niet los van elkaar functioneren.
Commerciële keuzes hebben gevolgen voor operations. Voorraadbeslissingen beïnvloeden de cashflow. En personeelsplanning heeft invloed op productiviteit en kosten.
3. Introduceer duidelijke KPI’s
Wanneer de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen bekend zijn, kunnen deze worden vertaald naar concrete KPI’s.
Daarbij is het belangrijk om niet direct een uitgebreid dashboard met tientallen indicatoren te ontwikkelen.
Begin met een beperkt aantal KPI’s die daadwerkelijk inzicht geven in de prestaties van de organisatie.
Iedere manager moet begrijpen:
- Welke resultaten van zijn afdeling worden verwacht
- Hoe deze resultaten worden gemeten
- Welke factoren hij zelf kan beïnvloeden
- Hoe zijn afdeling bijdraagt aan het bedrijfsresultaat
- Welke acties nodig zijn wanneer prestaties achterblijven
4. Spreek verwachtingen expliciet uit
Duidelijkheid is een belangrijk onderdeel van leiderschap.
Managers moeten weten waarop zij worden beoordeeld, welke beslissingen zij zelfstandig kunnen nemen en wanneer afstemming met de directie noodzakelijk is.
Daarmee ontstaat een basis voor eigenaarschap.
Resultaat na 60 dagen: duidelijke prioriteiten, een eerste KPI-structuur, inzicht in de kwaliteit van het managementteam en heldere afspraken over verantwoordelijkheden.
Welke KPI’s wil je als nieuwe CEO snel begrijpen?
Niet iedere organisatie heeft dezelfde indicatoren nodig.
Toch zijn er verschillende KPI’s die bij veel MKB-bedrijven waardevol zijn om de financiële en operationele prestaties te beoordelen.
| Onderdeel | Voorbeelden van KPI’s | Belangrijkste vraag |
|---|---|---|
| Commercie | Omzet, brutomarge, conversie, klantretentie | Groeien we winstgevend? |
| Financiën | EBITDA, cashflow, kostenontwikkeling | Hoe gezond is de onderneming? |
| Werkkapitaal | Voorraadrotatie, debiteurentermijn, crediteurentermijn | Waar zit ons geld vast? |
| Operations | Productiviteit, doorlooptijd, foutpercentage | Hoe efficiënt werken we? |
| HR | Verzuim, personeelsverloop, bezetting | Is de organisatie stabiel en toekomstbestendig? |
De exacte selectie hangt af van het bedrijfsmodel, de ontwikkelfase en de strategische doelstellingen.
Belangrijker dan het aantal KPI’s is dat de organisatie deze daadwerkelijk begrijpt en gebruikt.
Uitvoeren, rapporteren en bijsturen
Maak de gekozen richting zichtbaar in de dagelijkse aansturing.
1. Vertaal prioriteiten naar concrete acties
Na het bepalen van de belangrijkste doelstellingen moet duidelijk worden hoe deze worden gerealiseerd.
Dat vraagt om een concreet actieplan met verantwoordelijken, deadlines en meetbare resultaten.
Niet ieder verbeterproject hoeft binnen 100 dagen volledig afgerond te zijn.
Het belangrijkste is dat de organisatie weet welke richting zij opgaat en dat de uitvoering daadwerkelijk is gestart.
2. Introduceer een vaste rapportagestructuur
Een van de belangrijkste veranderingen die een nieuwe CEO kan aanbrengen, is een duidelijke structuur voor het bespreken van resultaten.
Daarbij zou ik managers zelf verantwoordelijk maken voor het toelichten van hun afdelingsprestaties.
Niet finance alleen, maar iedere manager moet begrijpen wat zijn cijfers betekenen.
Een goede managementrapportage beantwoordt vijf vragen:
- Wat was de doelstelling?
- Wat hebben we gerealiseerd?
- Waarom wijken resultaten af?
- Welke acties ondernemen we?
- Wanneer verwachten we verbetering?
Daarmee wordt rapporteren geen administratieve verplichting, maar een instrument voor resultaatgericht leiderschap.
3. Maak eigenaarschap zichtbaar
Een managementteam functioneert pas echt zelfstandig wanneer managers niet alleen problemen signaleren, maar ook oplossingen voorstellen en verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering.
Dat vraagt om duidelijke kaders, maar ook om vertrouwen.
Een directeur moet voorkomen dat alle beslissingen uiteindelijk weer bij hemzelf terechtkomen.
Door managers verantwoordelijkheid te geven en hen op resultaten aan te spreken, ontstaat een organisatie die zelfstandiger functioneert.
4. Realiseer zichtbare verbeteringen
De eerste 100 dagen moeten niet uitsluitend bestaan uit analyse en het ontwikkelen van plannen.
Waar mogelijk is het belangrijk om ook concrete verbeteringen zichtbaar te maken.
Denk aan:
- Een verbeterde rapportagestructuur
- Snellere besluitvorming
- Betere opvolging van commerciële kansen
- Duidelijkere verantwoordelijkheden
- Verbeteringen in voorraad- of kostenbeheersing
- Meer inzicht in afdelingsprestaties
Kleine, aantoonbare verbeteringen kunnen helpen om vertrouwen op te bouwen in de gekozen richting.
Resultaat na 100 dagen: een duidelijke koers, concrete verbeterprioriteiten, een werkende rapportagestructuur, heldere verantwoordelijkheden en een managementteam dat gericht werkt aan meetbare resultaten.
Het 100-dagenplan voor een nieuwe CEO in één overzicht
| Periode | Belangrijkste focus | Gewenste uitkomst |
|---|---|---|
| Dag 1–30 | Luisteren, analyseren, financiële prestaties begrijpen en stakeholders leren kennen | Feitelijk beeld van organisatie, resultaten en risico’s |
| Dag 31–60 | Prioriteiten bepalen, management beoordelen en KPI’s vaststellen | Duidelijke doelstellingen en verantwoordelijkheden |
| Dag 61–100 | Acties uitvoeren, rapportages invoeren en resultaten bijsturen | Zichtbare voortgang en een resultaatgerichte managementstructuur |
Dit is geen vaststaand schema dat voor iedere onderneming op dezelfde manier werkt.
In een organisatie met acute financiële problemen kan direct ingrijpen noodzakelijk zijn.
Bij een stabiele onderneming kan juist meer tijd beschikbaar zijn om de organisatie, markt en cultuur zorgvuldig te leren kennen.
Het uitgangspunt blijft dat de volgorde van beslissingen moet aansluiten op de situatie van de onderneming.
Het managementteam bepaalt mede het succes van de eerste 100 dagen
Een nieuwe CEO kan niet zelfstandig alle veranderingen realiseren.
Daarom is het managementteam een van de belangrijkste aandachtspunten tijdens de eerste periode.
Daarbij gaat het niet alleen om de vraag of managers hun vakgebied beheersen.
Minstens zo belangrijk is of zij in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten.
Begrijpen zij de cijfers van hun afdeling?
Kunnen zij afwijkingen verklaren?
Durven zij besluiten te nemen?
En begrijpen zij hoe hun afdeling bijdraagt aan de prestaties van de onderneming als geheel?
Wanneer deze vaardigheden onvoldoende ontwikkeld zijn, ligt daar een belangrijke leiderschapsopgave.
Niet iedere tekortkoming vraagt direct om een personele wijziging.
Soms is het effectiever om verantwoordelijkheden te verduidelijken, verwachtingen expliciet te maken en managers te begeleiden in hun ontwikkeling.
Waarom ik veel waarde hecht aan KPI’s en managementrapportages
Binnen een onderneming worden dagelijks beslissingen genomen die gevolgen hebben voor omzet, kosten, productiviteit en cashflow.
Wanneer managers onvoldoende inzicht hebben in deze gevolgen, wordt het lastig om zelfstandig de juiste prioriteiten te stellen.
Daarom geloof ik in duidelijke KPI’s en een vaste rapportagestructuur.
Niet om medewerkers voortdurend te controleren, maar om hen te helpen begrijpen welke invloed zij hebben op het bedrijfsresultaat.
Een salesmanager moet niet alleen weten hoeveel omzet zijn team realiseert, maar ook begrijpen hoe kortingen, klantontwikkeling en brutomarges de winstgevendheid beïnvloeden.
Een operationeel manager moet begrijpen wat productiviteit, personeelsplanning en fouten betekenen voor de kostenstructuur.
En een managementteam moet in staat zijn om deze informatie gezamenlijk te beoordelen en om te zetten in concrete acties.
Zeven fouten die een nieuwe CEO in de eerste 100 dagen beter kan vermijden
Te snel conclusies trekken
De eerste indruk is niet altijd een volledig beeld van de organisatie.
Neem de tijd om informatie vanuit verschillende perspectieven te beoordelen.
Alles tegelijkertijd willen veranderen
Te veel veranderprojecten kunnen de organisatie overbelasten en de dagelijkse prestaties onder druk zetten.
Kies een beperkt aantal duidelijke prioriteiten.
Uitsluitend op financiële cijfers sturen
Financiële prestaties zijn essentieel, maar geven niet altijd inzicht in de oorzaken achter de resultaten.
Combineer financiële informatie met operationele KPI’s en gesprekken met medewerkers en klanten.
Het managementteam onvoldoende betrekken
Een nieuwe strategie heeft weinig waarde wanneer managers zich niet verantwoordelijk voelen voor de uitvoering.
Betrek hen bij de analyse, besluitvorming en het vaststellen van doelstellingen.
Onvoldoende communiceren
Medewerkers hoeven niet op ieder moment alle antwoorden te krijgen.
Maar zij moeten wel begrijpen welke richting de organisatie opgaat en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.
Zelf alle problemen blijven oplossen
Wanneer iedere beslissing bij de CEO terechtkomt, ontstaat een organisatie die onvoldoende zelfstandig functioneert.
Geef managers duidelijke verantwoordelijkheden en passende bevoegdheden.
Geen duidelijke opvolging organiseren
Een actieplan zonder vaste evaluatiemomenten verliest snel zijn waarde.
Maak duidelijk wie verantwoordelijk is, wanneer resultaten worden verwacht en hoe de voortgang wordt besproken.
Checklist: wat wil je na 100 dagen als CEO bereikt hebben?
De eerste 100 dagen zijn geen eindpunt.
Ze vormen de basis voor de periode waarin de organisatie structureel verder moet worden ontwikkeld.
Een praktische evaluatie na 100 dagen
- Ik begrijp het bedrijfsmodel en de belangrijkste winstbronnen.
- Ik heb inzicht in omzet, brutomarge, EBITDA, cashflow en werkkapitaal.
- De belangrijkste financiële en operationele risico’s zijn in beeld.
- Ik ken de sterke punten en ontwikkelbehoeften van het managementteam.
- Er zijn duidelijke strategische prioriteiten vastgesteld.
- Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn voldoende helder.
- Iedere afdeling beschikt over relevante KPI’s.
- Managers begrijpen hoe hun resultaten worden gemeten.
- Er is een vaste structuur voor managementrapportages.
- Verbeteracties hebben duidelijke eigenaren en deadlines.
- De belangrijkste stakeholders kennen de gekozen richting.
- De organisatie heeft een concreet plan voor de volgende fase.
Wat gebeurt er na de eerste 100 dagen?
Na de eerste 100 dagen begint het werk aan structurele verbetering pas echt.
De organisatie beschikt idealiter over een duidelijker beeld van haar prestaties, verantwoordelijkheden en prioriteiten.
Vervolgens gaat het om consistentie.
Worden KPI’s daadwerkelijk besproken?
Nemen managers verantwoordelijkheid voor afwijkingen?
Worden verbetermaatregelen uitgevoerd en geëvalueerd?
En blijft de directie voldoende aandacht besteden aan de strategische ontwikkeling van de onderneming?
Een sterke managementstructuur ontstaat niet door één succesvol veranderprogramma.
Zij ontstaat door een manier van werken waarin verantwoordelijkheden, resultaten en verbeteringen structureel onderdeel zijn van het leiderschap.
De eerste 100 dagen van een interim CEO
Voor een interim CEO of interim algemeen directeur kunnen de eerste 100 dagen een andere dynamiek hebben.
De opdracht is vaak tijdelijk van aard en gekoppeld aan een specifiek vraagstuk.
Denk aan een managementtransitie, groeiversnelling, organisatieverandering of het verbeteren van bedrijfsresultaten.
Daardoor kan de beschikbare tijd voor analyse en besluitvorming beperkter zijn.
Tegelijkertijd blijft het belangrijk om de organisatie voldoende te begrijpen voordat ingrijpende keuzes worden gemaakt.
Een effectieve interim directeur moet daarom snel onderscheid kunnen maken tussen urgente problemen, structurele verbeterpunten en onderwerpen die buiten de opdracht vallen.
Daarbij zijn duidelijke afspraken met aandeelhouders en andere stakeholders essentieel.
Lees ook meer over Executive Advisory & Interim Management .
Hoe Boost Venture ondersteunt bij directietransities en organisatieontwikkeling
Boost Venture ondersteunt ondernemers, directies en aandeelhouders bij strategische vraagstukken, managementtransities en het versterken van bedrijfsresultaten.
Vanuit praktijkervaring in directie- en leiderschapsrollen kijken we naar de samenhang tussen strategie, financiële prestaties, managementkwaliteit en dagelijkse uitvoering.
Daarbij ligt de nadruk op het creëren van duidelijkheid: welke resultaten moeten worden gerealiseerd, wie is waarvoor verantwoordelijk en hoe wordt de voortgang gemeten?
Afhankelijk van de situatie kan Boost Venture ondersteunen als strategisch sparringpartner, directieadviseur of tijdelijk onderdeel van het management.
Het doel is om organisaties niet alleen een duidelijke richting te geven, maar ook de structuur en het leiderschap te ontwikkelen die nodig zijn om resultaten daadwerkelijk te realiseren.
Veelgestelde vragen over de eerste 100 dagen als CEO
Wat zijn de belangrijkste prioriteiten in de eerste 100 dagen als CEO?
De belangrijkste prioriteiten zijn het leren kennen van de organisatie, begrijpen van financiële en operationele prestaties, beoordelen van het managementteam, vaststellen van strategische prioriteiten en organiseren van duidelijke verantwoordelijkheden en rapportages.
Moet een nieuwe CEO direct veranderingen doorvoeren?
Niet noodzakelijk. Het is belangrijk om eerst voldoende inzicht te krijgen in de organisatie. Bij acute financiële, juridische of operationele risico’s kan direct ingrijpen wel noodzakelijk zijn. De juiste snelheid hangt af van de situatie.
Welke financiële cijfers moet een nieuwe CEO kennen?
Belangrijke indicatoren zijn omzetontwikkeling, brutomarge, EBITDA, operationele kosten, cashflow, liquiditeit, werkkapitaal en investeringsverplichtingen. De relevantie van afzonderlijke cijfers hangt af van het bedrijfsmodel.
Hoe beoordeel je als nieuwe CEO het managementteam?
Kijk niet uitsluitend naar individuele prestaties, maar ook naar verantwoordelijkheden, financiële kennis, besluitvaardigheid, samenwerking en het vermogen om zelfstandig resultaten te realiseren. Betrek daarbij zowel gesprekken als feitelijke prestaties.
Waarom zijn KPI’s belangrijk in de eerste 100 dagen?
KPI’s helpen om strategische doelstellingen te vertalen naar meetbare resultaten. Ze maken zichtbaar waar verbetering nodig is en ondersteunen managers bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun afdeling.
Wat is het verschil tussen een vaste CEO en een interim CEO?
Een vaste CEO wordt doorgaans aangesteld voor de langere termijn. Een interim CEO vervult tijdelijk een directierol, vaak met een specifieke opdracht of veranderdoelstelling. Daardoor kunnen de tijdshorizon en prioriteiten verschillen, terwijl de verantwoordelijkheid voor effectief leiderschap vergelijkbaar blijft.
Hoe maak je een effectief 100-dagenplan?
Begin met een analysefase, bepaal vervolgens een beperkt aantal prioriteiten en vertaal deze naar concrete acties, verantwoordelijken, KPI’s en evaluatiemomenten. Houd voldoende ruimte om het plan aan te passen wanneer nieuwe informatie beschikbaar komt.
Conclusie: de eerste 100 dagen leggen de basis voor de jaren daarna
De eerste 100 dagen als CEO of algemeen directeur zijn belangrijk, maar vormen geen wedstrijd in het doorvoeren van zoveel mogelijk veranderingen.
Effectief leiderschap begint met begrijpen hoe de onderneming functioneert, waar resultaten ontstaan en welke uitdagingen aandacht verdienen.
Vervolgens gaat het om het stellen van duidelijke prioriteiten, ontwikkelen van het managementteam en organiseren van een structuur waarin prestaties meetbaar en bespreekbaar zijn.
Daarbij zijn financiële kennis, relevante KPI’s en eigenaarschap binnen de organisatie essentieel.
Een succesvolle eerste periode wordt niet alleen bepaald door de beslissingen die een nieuwe CEO neemt, maar vooral door de basis die wordt gelegd voor een organisatie die daarna zelfstandig betere resultaten kan realiseren.
Leiderschap dat resultaat oplevert
Een nieuwe fase voor jouw onderneming?
Staat jouw organisatie voor een directiewisseling, groeifase of belangrijke verandering? Boost Venture denkt graag mee over strategisch leiderschap, managementontwikkeling en het realiseren van meetbare bedrijfsresultaten.
Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek →