Veel ondernemingen investeren tijd in het ontwikkelen van een strategie. Er worden doelstellingen geformuleerd, groeimogelijkheden onderzocht en plannen gemaakt voor de komende jaren. Toch blijkt de uitvoering regelmatig ingewikkelder dan het bepalen van de richting.
De directie weet waar de onderneming naartoe moet, maar binnen het managementteam is onvoldoende duidelijk welke bijdrage iedere manager moet leveren.
Strategische prioriteiten concurreren met dagelijkse werkzaamheden, resultaten worden niet structureel gemeten en afspraken blijven soms liggen zonder dat iemand daar daadwerkelijk op wordt aangesproken.
Het probleem is dan niet noodzakelijk dat de strategie verkeerd is. Het probleem is dat de organisatie onvoldoende is ingericht om die strategie uit te voeren.
Strategie wordt pas waardevol wanneer doelstellingen worden vertaald naar verantwoordelijkheden, meetbare prestaties en concrete acties.
Waarom de uitvoering van strategie in veel ondernemingen vastloopt
Een strategisch plan beschrijft meestal wat een onderneming wil bereiken. Bijvoorbeeld meer omzet, een hogere winstgevendheid, uitbreiding naar nieuwe markten of een professionelere organisatie.
Maar tussen het formuleren van die ambities en het realiseren ervan ligt een belangrijke vertaalslag.
Wie is verantwoordelijk voor welke doelstelling? Welke middelen zijn beschikbaar? Hoe wordt voortgang gemeten? En wat gebeurt er wanneer resultaten achterblijven?
Wanneer deze vragen onvoldoende worden beantwoord, ontstaat een situatie waarin iedereen de strategie kent, maar niemand volledig verantwoordelijk is voor de uitvoering.
Een strategie wordt niet uitgevoerd doordat iedereen weet wat de plannen zijn, maar doordat duidelijk is wie welke resultaten moet realiseren.
Vooral binnen groeiende MKB-bedrijven speelt dit vraagstuk regelmatig.
De ondernemer of directeur is gewend om veel beslissingen zelf te nemen, terwijl de groei van de organisatie juist vraagt om een managementteam dat zelfstandig kan handelen.
Lees hierover ook waarom groeiende MKB-bedrijven vastlopen in hun organisatiestructuur .
De rol van het managementteam: van meedenken naar verantwoordelijkheid nemen
In veel ondernemingen is het managementteam vooral betrokken bij het bespreken van operationele vraagstukken.
Managers informeren de directie over ontwikkelingen binnen hun afdeling, bespreken problemen en vragen goedkeuring voor belangrijke beslissingen.
Dat kan noodzakelijk zijn, maar vormt op zichzelf nog geen effectief managementteam.
Een professioneel managementteam draagt gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de prestaties van de onderneming.
Dat betekent dat iedere manager niet alleen verantwoordelijk is voor de dagelijkse werkzaamheden, maar ook voor de resultaten die zijn of haar afdeling moet realiseren.
Een salesmanager is bijvoorbeeld niet alleen verantwoordelijk voor het aansturen van verkopers, maar ook voor omzetontwikkeling, commerciële marges en de kwaliteit van de klantenportefeuille.
Een operationsmanager moet niet alleen zorgen dat processen blijven draaien, maar ook sturen op productiviteit, kosten en kwaliteit.
En een financieel manager moet verder kijken dan correcte administraties en tijdige rapportages. Financiële informatie moet de directie en andere managers helpen om betere beslissingen te nemen.
Het verschil tussen een functie en verantwoordelijkheid
Een functietitel beschrijft welke positie iemand heeft binnen de organisatie.
Verantwoordelijkheid beschrijft welk resultaat iemand moet realiseren.
Een effectief managementteam wordt daarom niet alleen beoordeeld op werkzaamheden en inzet, maar vooral op de bijdrage aan de doelstellingen van de onderneming.
Zeven stappen om strategie te vertalen naar concrete resultaten
Een effectieve uitvoering vraagt om een gestructureerde aanpak. Daarbij moeten strategische keuzes, verantwoordelijkheden en managementinformatie met elkaar worden verbonden.
Beperk de strategie tot duidelijke prioriteiten
Een veelvoorkomende fout is dat ondernemingen te veel doelstellingen tegelijkertijd willen realiseren.
Nieuwe markten ontwikkelen, omzet verhogen, kosten verlagen, processen verbeteren en nieuwe producten introduceren kunnen allemaal relevant zijn.
Maar wanneer alles prioriteit heeft, krijgt uiteindelijk niets voldoende aandacht.
Bepaal daarom welke strategische doelstellingen in de komende periode daadwerkelijk het verschil maken.
Een beperkt aantal duidelijke prioriteiten is vaak effectiever dan een uitgebreid strategisch plan zonder scherpe keuzes.
Vertaal ondernemingsdoelstellingen naar afdelingsresultaten
Een strategische doelstelling moet duidelijk maken welke bijdrage van iedere afdeling wordt verwacht.
Wanneer de onderneming haar EBITDA wil verbeteren, kan dat bijvoorbeeld betekenen dat sales zich richt op een betere brutomarge, operations op productiviteit en finance op kostenbeheersing en werkkapitaal.
Zo ontstaat een directe verbinding tussen de ondernemingsstrategie en de dagelijkse werkzaamheden van het managementteam.
Maak één manager verantwoordelijk voor iedere doelstelling
Strategische doelstellingen vragen vaak om samenwerking tussen meerdere afdelingen.
Toch is het belangrijk dat voor iedere doelstelling duidelijk is wie de voortgang bewaakt en eindverantwoordelijk is voor het resultaat.
Zonder duidelijk eigenaarschap ontstaat het risico dat verantwoordelijkheden tussen afdelingen blijven liggen.
Een manager moet daarbij niet alleen verantwoordelijkheid krijgen, maar ook beschikken over voldoende bevoegdheden en middelen om resultaten te beïnvloeden.
Koppel relevante KPI’s aan de strategische doelstellingen
KPI’s maken inzichtelijk of de onderneming op koers ligt.
Daarbij is het belangrijk om niet uitsluitend te kijken naar resultaten achteraf, zoals omzet of EBITDA.
Ook indicatoren die toekomstige prestaties beïnvloeden, kunnen waardevol zijn.
Denk bijvoorbeeld aan het aantal nieuwe klanten, de ontwikkeling van commerciële marges, productiviteit per medewerker of het percentage tijdig geleverde orders.
De juiste KPI’s hangen af van de activiteiten en strategische doelstellingen van de onderneming.
Zorg dat managers hun cijfers begrijpen
Een managementrapportage heeft weinig waarde wanneer managers de cijfers niet begrijpen of niet weten hoe zij deze kunnen beïnvloeden.
Iedere manager hoeft geen financieel specialist te zijn.
Maar een salesmanager moet begrijpen wat brutomarge betekent. Een operationsmanager moet inzicht hebben in de gevolgen van productiviteit en personeelskosten.
En het managementteam moet gezamenlijk begrijpen hoe operationele beslissingen doorwerken in winstgevendheid en cashflow.
Financieel inzicht is daarmee geen exclusieve verantwoordelijkheid van de financiële afdeling, maar een belangrijk onderdeel van professioneel management.
Creëer een vast ritme voor rapportage en besluitvorming
Strategische uitvoering vraagt om regelmaat.
Een maandelijkse managementrapportage kan inzicht geven in de financiële prestaties, terwijl wekelijkse overleggen helpen om operationele ontwikkelingen en actiepunten te volgen.
Het doel van deze overleggen is niet om zoveel mogelijk informatie te delen.
Het doel is om afwijkingen tijdig te herkennen, oorzaken te begrijpen en beslissingen te nemen die de prestaties verbeteren.
Spreek managers aan op resultaten en afgesproken acties
Verantwoordelijkheid krijgt pas betekenis wanneer resultaten daadwerkelijk worden besproken.
Dat betekent niet dat iedere afwijking direct tot een negatieve beoordeling moet leiden.
Het gaat erom dat managers kunnen uitleggen waarom prestaties afwijken, welke maatregelen nodig zijn en wanneer verbetering verwacht mag worden.
Zo ontstaat een cultuur waarin verantwoordelijkheid, transparantie en resultaatgerichtheid vanzelfsprekende onderdelen van het management worden.
Waarom managers hun financiële cijfers moeten begrijpen
Een belangrijk onderdeel van strategie-uitvoering is financieel inzicht binnen het managementteam.
In veel ondernemingen worden financiële prestaties vooral besproken tussen de directeur en de financieel verantwoordelijke.
Maar vrijwel iedere managementbeslissing heeft uiteindelijk financiële gevolgen.
Denk aan het aannemen van extra medewerkers, het geven van commerciële kortingen, het verhogen van voorraadniveaus of het uitbreiden van het assortiment.
Managers moeten daarom begrijpen hoe hun beslissingen bijdragen aan de financiële doelstellingen van de onderneming.
| Financiële KPI | Wat moet een manager begrijpen? |
|---|---|
| Omzet | Hoe ontwikkelen verkoopvolume, prijzen en klantgroepen zich? |
| Brutomarge | Welke omzet draagt daadwerkelijk bij aan het dekken van kosten en het realiseren van winst? |
| EBITDA | Hoe beïnvloeden omzet, marge en operationele kosten het bedrijfsresultaat vóór rente, belastingen en afschrijvingen? |
| Cashflow | Wanneer komt geld binnen en wanneer verlaat het de onderneming? |
| Werkkapitaal | Hoe beïnvloeden voorraad, debiteuren en crediteuren de financieringsbehoefte? |
| Productiviteit | Hoe verhouden personeelsinzet en operationele kosten zich tot de gerealiseerde output? |
Het is niet noodzakelijk dat iedere manager alle financiële indicatoren tot in detail kan analyseren.
Wel moet duidelijk zijn welke cijfers relevant zijn voor de eigen verantwoordelijkheid en welke acties deze cijfers kunnen verbeteren.
Een manager die zijn cijfers niet begrijpt, kan moeilijk volledig verantwoordelijk zijn voor het resultaat dat hij moet realiseren.
Managementrapportages moeten leiden tot beslissingen, niet alleen tot informatie
Veel ondernemingen beschikken over uitgebreide rapportages. Er zijn dashboards, financiële overzichten en periodieke managementrapporten.
Toch leidt meer informatie niet automatisch tot betere besluitvorming.
Een goede managementrapportage moet vooral antwoord geven op vier vragen:
- Wat was de doelstelling?
- Wat is daadwerkelijk gerealiseerd?
- Waarom wijkt het resultaat af?
- Welke actie wordt genomen en wie is daarvoor verantwoordelijk?
Wanneer een rapportage deze vragen niet beantwoordt, blijft het risico bestaan dat cijfers worden besproken zonder dat er iets verandert.
Een effectieve rapportagestructuur verbindt daarom financiële en operationele prestaties direct aan besluitvorming en concrete verbeteracties.
Hoe ziet een effectief managementoverleg eruit?
Een managementoverleg hoeft niet ingewikkeld te zijn. Juist een vaste, overzichtelijke structuur kan helpen om sneller tot beslissingen te komen.
Voorbeeld: agenda voor een resultaatgericht managementoverleg
- Voortgang op strategische prioriteiten
- Belangrijkste KPI’s per afdeling
- Afwijkingen ten opzichte van doelstellingen
- Oorzaken en benodigde verbetermaatregelen
- Besluiten, verantwoordelijken en deadlines
- Evaluatie van eerder afgesproken acties
De nadruk ligt op voortgang en besluitvorming, niet op het uitgebreid toelichten van werkzaamheden die al zijn uitgevoerd.
Door deze structuur consequent toe te passen, ontstaat meer duidelijkheid over de voortgang en wordt zichtbaar welke managers daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen.
Praktijkvoorbeeld: van omzetdoelstelling naar concrete uitvoering
Stel dat een onderneming haar omzet wil verhogen van € 10 miljoen naar € 12 miljoen.
Een groeiambitie van 20% lijkt op het eerste gezicht een duidelijke strategische doelstelling.
Maar zonder verdere vertaling zegt deze doelstelling weinig over wat het managementteam daadwerkelijk moet doen.
Van € 10 miljoen naar € 12 miljoen omzet
Strategische ambitie:
20% omzetgroei realiseren
met behoud of verbetering
van de winstgevendheid.
Sales:
Nieuwe klanten aantrekken,
bestaande klanten ontwikkelen
en sturen op omzet
én brutomarge.
Operations:
Voldoende capaciteit organiseren,
leverbetrouwbaarheid bewaken
en productiviteit verbeteren.
Finance:
De financiële gevolgen
van de groei inzichtelijk maken,
waaronder cashflow,
voorraad en werkkapitaal.
HR:
Beoordelen welke capaciteit
en competenties nodig zijn
om de groei te ondersteunen.
Directie:
Prioriteiten vaststellen,
investeringen beoordelen
en het managementteam
aanspreken op voortgang
en resultaten.
In dit voorbeeld is omzetgroei niet uitsluitend een verantwoordelijkheid van de salesafdeling.
De gehele organisatie moet bijdragen aan het realiseren van de strategische ambitie.
Bovendien moet de directie voorkomen dat omzetgroei ten koste gaat van brutomarge, cashflow of operationele kwaliteit.
Daarom is het belangrijk om financiële en operationele KPI’s gezamenlijk te beoordelen.
De rol van de directeur: richting geven zonder alles zelf te doen
Een belangrijk onderdeel van professionele directievoering is het creëren van een managementteam dat zelfstandig kan functioneren.
De directeur blijft verantwoordelijk voor de strategische richting en de totale prestaties van de onderneming.
Maar dat betekent niet dat iedere operationele beslissing via de directie moet verlopen.
Juist wanneer een directeur te veel betrokken blijft bij dagelijkse werkzaamheden, ontstaat het risico dat managers onvoldoende verantwoordelijkheid ontwikkelen.
Effectief leiderschap vraagt daarom om een balans tussen richting geven, ruimte bieden en aanspreken op resultaten.
Een directeur moet duidelijk zijn over de verwachtingen, maar managers ook de mogelijkheid geven om zelfstandig beslissingen te nemen.
Daarbij hoort dat fouten bespreekbaar zijn, zolang er verantwoordelijkheid wordt genomen voor het oplossen ervan en het verbeteren van prestaties.
Lees hierover ook Van ondernemer naar professionele directie: groei vraagt om ander leiderschap .
Conclusie: strategie uitvoeren vraagt om eigenaarschap
Een goede strategie is belangrijk voor de richting van een onderneming. Maar het uiteindelijke resultaat wordt bepaald door de kwaliteit van de uitvoering.
Dat vraagt om een managementteam dat begrijpt welke doelstellingen de onderneming wil realiseren en welke bijdrage van iedere afdeling wordt verwacht.
Duidelijke verantwoordelijkheden, relevante KPI’s, financieel inzicht en een vaste rapportagestructuur vormen daarbij belangrijke voorwaarden.
De directie moet niet alleen richting geven, maar ook zorgen dat managers de ruimte, middelen en verantwoordelijkheid krijgen om resultaten te realiseren.
Uiteindelijk wordt een strategie niet succesvol door de kwaliteit van het plan, maar door het vermogen van de organisatie om de juiste keuzes consequent uit te voeren.