Veel ondernemers beoordelen de financiële prestaties van hun onderneming vooral op basis van omzet en winst. Wanneer de resultatenrekening een positief resultaat laat zien, ontstaat al snel de indruk dat het financieel goed gaat. Toch hoeft dat niet te betekenen dat er voldoende geld op de bankrekening staat.
Een onderneming kan winstgevend zijn, terwijl klanten nog niet hebben betaald, voorraden toenemen of investeringen een groot deel van de beschikbare middelen opslokken.
Vooral binnen groeiende MKB-bedrijven kan dit tot onverwachte liquiditeitsproblemen leiden.
Meer omzet vraagt immers vaak om meer voorraad, extra medewerkers en hogere operationele uitgaven, terwijl de bijbehorende inkomsten pas later worden ontvangen.
Winstgevendheid laat zien of een onderneming economisch resultaat realiseert. Liquiditeit bepaalt of de onderneming haar betalingsverplichtingen op tijd kan nakomen.
Wat is het verschil tussen winst en cashflow?
Winst en cashflow zijn twee verschillende manieren om naar de financiële prestaties van een onderneming te kijken.
Winst ontstaat wanneer opbrengsten hoger zijn dan de kosten die aan een bepaalde periode worden toegerekend.
Cashflow heeft betrekking op de daadwerkelijke geldstromen die een onderneming ontvangt en uitgeeft.
Het belangrijkste verschil zit in het moment waarop opbrengsten en kosten worden verantwoord ten opzichte van het moment waarop geld daadwerkelijk binnenkomt of wordt betaald.
Een verkoop van € 100.000
Een onderneming levert in januari producten voor € 100.000 exclusief btw.
De omzet wordt in januari verantwoord.
De klant heeft echter een betalingstermijn van 60 dagen.
Daardoor ontvangt de onderneming het geld pas in maart.
De omzet is al gerealiseerd, maar het geld is nog niet ontvangen.
Dit verschil wordt belangrijk wanneer een onderneming ondertussen zelf leveranciers, medewerkers en andere kosten moet betalen.
Winst staat op de resultatenrekening. Liquiditeit bepaalt of je morgen je rekeningen kunt betalen.
Hoe kan een winstgevend bedrijf toch geld tekortkomen?
Een positief bedrijfsresultaat betekent niet automatisch dat er voldoende liquide middelen beschikbaar zijn.
Daar kunnen verschillende oorzaken voor zijn.
Klanten betalen later dan de omzet wordt gerealiseerd
Wanneer een onderneming op rekening verkoopt, ontstaat een debiteurenvordering.
De omzet telt mee in het financiële resultaat, maar de betaling moet nog plaatsvinden.
Bij lange betalingstermijnen of achterstallige betalingen kan hierdoor veel geld vastzitten in debiteuren.
Voorraad wordt betaald voordat deze wordt verkocht
Ondernemingen die producten inkopen of produceren, moeten vaak investeren in voorraad voordat de bijbehorende omzet wordt gerealiseerd.
Wanneer voorraden toenemen, wordt meer geld vastgelegd in producten die nog niet zijn verkocht.
Investeringen vragen direct om geld
Investeringen in machines, systemen of andere bedrijfsmiddelen kunnen grote uitgaven veroorzaken.
De financiële verwerking verloopt vaak via afschrijvingen over meerdere jaren, terwijl de betaling veel eerder plaatsvindt.
Aflossingen drukken op de beschikbare liquiditeit
Wanneer een onderneming leningen aflost, verlaat daadwerkelijk geld de onderneming.
De aflossing zelf is doorgaans geen kostenpost in de resultatenrekening, maar heeft wel direct invloed op de liquiditeit.
Hierdoor kan een onderneming een positief resultaat realiseren, terwijl de bankrekening toch onder druk staat.
Waarom werkkapitaal zo belangrijk is voor cashflow
Werkkapitaal geeft inzicht in de middelen die nodig zijn om de dagelijkse bedrijfsactiviteiten te financieren.
Het netto werkkapitaal wordt doorgaans berekend als vlottende activa minus kortlopende verplichtingen.
Voor operationele cashflowsturing wordt vaak specifiek gekeken naar het operationele werkkapitaal: voorraden plus handelsdebiteuren minus handelscrediteuren.
Operationeel werkkapitaal
Voorraden + handelsdebiteuren − handelscrediteuren = operationeel werkkapitaal
Deze berekening laat vereenvoudigd zien hoeveel geld vastzit in voorraad en nog te ontvangen klantbetalingen, rekening houdend met leverancierskrediet.
Andere operationele balansposten kunnen in een uitgebreidere analyse eveneens relevant zijn.
Wanneer voorraden en debiteuren toenemen zonder een vergelijkbare stijging van crediteuren, vraagt de onderneming doorgaans om meer financiering.
Een belangrijk onderdeel van cashflowmanagement is daarom het beheersen van de hoeveelheid geld die in het operationele proces vastligt.
Zeven maatregelen om de cashflow van je onderneming te verbeteren
Cashflow verbeteren vraagt niet automatisch om extra financiering.
Vaak liggen er binnen de bestaande bedrijfsvoering mogelijkheden om geld sneller vrij te maken en toekomstige uitgaven beter te beheersen.
Verkort de betalingstermijnen van debiteuren
Een belangrijke manier om cashflow te verbeteren, is ervoor zorgen dat klanten sneller betalen.
Onderzoek hoe lang het gemiddeld duurt voordat facturen daadwerkelijk worden betaald.
Deze indicator wordt vaak aangeduid als Days Sales Outstanding (DSO).
Mogelijke verbetermaatregelen zijn:
- Facturen direct na levering versturen.
- Duidelijke betalingsvoorwaarden hanteren.
- Achterstallige betalingen structureel opvolgen.
- Kredietlimieten vaststellen voor risicovolle klanten.
- Waar passend werken met aanbetalingen.
Tien dagen sneller betaald krijgen
Een onderneming realiseert € 6 miljoen jaaromzet exclusief btw, gelijkmatig verdeeld over het jaar.
Wanneer de gemiddelde betalingstermijn met tien dagen wordt verkort, komt bij een vereenvoudigde berekening ongeveer € 164.000 aan debiteurenkapitaal vrij.
€ 6.000.000 / 365 × 10 ≈ € 164.000
Dit voorbeeld rekent exclusief btw en veronderstelt een stabiel omzetpatroon. Het werkelijke effect hangt af van de samenstelling van de debiteurenpositie.
Verlaag onnodige voorraden
Voorraad vertegenwoordigt geld dat tijdelijk niet beschikbaar is voor andere activiteiten.
Te hoge voorraadniveaus kunnen daardoor een aanzienlijke druk leggen op de liquiditeit.
Analyseer welke producten snel verkopen, welke langzaam bewegen en welke artikelen structureel te lang op voorraad blijven.
Verbetermaatregelen kunnen bestaan uit:
- Betere verkoopprognoses.
- Lagere minimale voorraadniveaus waar verantwoord.
- Kleinere en frequentere bestellingen.
- Actief afbouwen van langzaam verkopende voorraad.
- Betere afstemming tussen inkoop, sales en operations.
Een lagere voorraadpositie kan geld vrijmaken zonder dat daarvoor extra omzet nodig is.
Daarbij moet wel voldoende voorraad beschikbaar blijven om de gewenste leverbetrouwbaarheid te waarborgen.
Maak betere afspraken met leveranciers
Betalingstermijnen bij leveranciers beïnvloeden direct de hoeveelheid geld die een onderneming nodig heeft om haar activiteiten te financieren.
Wanneer leveranciers eerder betaald moeten worden dan klanten betalen, ontstaat een financieringsverschil.
Het kan daarom zinvol zijn om betalingsvoorwaarden opnieuw te bespreken.
Denk aan langere betalingstermijnen, gespreide betalingen of afspraken die beter aansluiten op de omloopsnelheid van de voorraad.
Daarbij is het belangrijk om de relatie met leveranciers en eventuele kosten van langere betalingstermijnen zorgvuldig mee te wegen.
Maak investeringen onderdeel van de liquiditeitsplanning
Investeringen kunnen noodzakelijk zijn voor toekomstige groei.
Toch kunnen zij op korte termijn een aanzienlijke druk leggen op de beschikbare middelen.
Beoordeel investeringen daarom niet uitsluitend op basis van verwacht rendement.
Kijk ook naar:
- Het moment waarop betalingen plaatsvinden.
- De verwachte terugverdientijd.
- De invloed op het werkkapitaal.
- De beschikbare financieringsruimte.
- De gevolgen voor de liquiditeitsbuffer.
Een investering kan economisch aantrekkelijk zijn, maar toch onverstandig wanneer de onderneming onvoldoende ruimte heeft om de uitgaven te financieren.
Verbeter de operationele winstgevendheid
Op langere termijn vormt een gezonde operationele winstgevendheid een belangrijke basis voor positieve cashflow.
Wanneer de brutomarge verbetert, operationele kosten dalen of de productiviteit toeneemt, kan de onderneming meer middelen genereren uit haar bedrijfsactiviteiten.
Daarbij blijft het belangrijk om onderscheid te maken tussen winstverbetering en het daadwerkelijke moment van betaling.
Een hogere EBITDA leidt niet automatisch in dezelfde periode tot een evenredig hogere cashflow.
Lees hierover ook EBITDA verbeteren: 7 manieren om de winstgevendheid van je onderneming te verhogen .
Maak een realistische liquiditeitsprognose
Een resultatenbegroting geeft inzicht in verwachte omzet, kosten en winst.
Maar daarmee is nog niet duidelijk hoeveel geld op welk moment beschikbaar is.
Een liquiditeitsprognose maakt zichtbaar wanneer betalingen worden ontvangen en wanneer uitgaven moeten plaatsvinden.
Hierdoor kan de directie mogelijke tekorten tijdig herkennen en maatregelen nemen voordat problemen ontstaan.
Voor ondernemingen met een sterke seizoensinvloed, grote voorraadinkopen of snelle groei is een actuele liquiditeitsprognose bijzonder waardevol.
Maak cashflow onderdeel van de managementverantwoordelijkheid
Cashflowmanagement is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid van de financiële afdeling.
Commerciële afspraken, inkoopbeslissingen en operationele processen hebben allemaal invloed op de liquiditeit.
Een salesmanager beïnvloedt bijvoorbeeld de betalingsvoorwaarden van klanten.
Een inkoper beïnvloedt voorraadniveaus en leverancierscondities.
Een operationsmanager beïnvloedt productiviteit, levertijden en de hoeveelheid kapitaal die vastzit in het operationele proces.
Daarom is het belangrijk dat cashflow en werkkapitaal structureel worden besproken binnen het managementteam.
Waarom groei juist extra financiering kan vragen
Groei wordt vaak gezien als een oplossing voor financiële uitdagingen.
Maar snelle omzetgroei kan de financieringsbehoefte juist vergroten.
Een onderneming die meer producten verkoopt, moet mogelijk eerder extra voorraad inkopen.
Ook kunnen hogere omzetniveaus leiden tot een grotere debiteurenpositie.
Wanneer deze groei sneller plaatsvindt dan de beschikbare financiering toeneemt, kan een liquiditeitstekort ontstaan.
Meer omzet, maar ook meer werkkapitaal
Een onderneming groeit van € 5 miljoen naar € 6 miljoen jaaromzet.
De gemiddelde debiteurentermijn bedraagt 45 dagen.
Bij een gelijkmatig omzetpatroon betekent € 1 miljoen extra jaaromzet dat er gemiddeld ongeveer € 123.000 extra in debiteuren vastligt.
€ 1.000.000 / 365 × 45 ≈ € 123.000
Daarnaast kan extra voorraad noodzakelijk zijn om de hogere omzet te ondersteunen.
De werkelijke extra financieringsbehoefte hangt ook af van leverancierskrediet, marges en overige geldstromen.
Het is daarom verstandig om bij groeiplannen niet alleen een omzet- en winstprognose op te stellen, maar ook een werkkapitaal- en liquiditeitsplanning.
Het belang van een liquiditeitsprognose
Een liquiditeitsprognose geeft de directie inzicht in de verwachte ontwikkeling van de beschikbare geldmiddelen.
Daarin worden de belangrijkste ontvangsten en uitgaven per periode opgenomen.
Voor een onderneming met stabiele geldstromen kan een maandelijkse prognose voldoende detail bieden voor de middellange termijn.
Wanneer de liquiditeit onder druk staat, kan een wekelijkse prognose, bijvoorbeeld over dertien weken, noodzakelijk zijn om voldoende grip op de korte termijn te houden.
| Onderdeel | Wat neem je op? |
|---|---|
| Beginsaldo | Beschikbare liquide middelen aan het begin van de periode. |
| Ontvangsten | Klantbetalingen, financiering en overige ontvangsten. |
| Operationele uitgaven | Leveranciers, salarissen, huur en andere bedrijfskosten. |
| Belastingen | Btw, loonheffingen en overige belastingbetalingen. |
| Investeringen | Uitgaven voor bedrijfsmiddelen, systemen en andere investeringen. |
| Financieringsuitgaven | Rente, aflossingen en overige financieringsbetalingen. |
| Eindsaldo | Verwachte beschikbare liquiditeit aan het einde van de periode. |
De prognose wordt waardevoller wanneer de directie verschillende scenario’s doorrekent.
Wat gebeurt er wanneer klanten later betalen? Wat is het effect van een grote voorraadinkoop? En hoeveel financiële ruimte blijft beschikbaar wanneer de omzet tijdelijk achterblijft?
Door deze scenario’s vooraf inzichtelijk te maken, kan de onderneming beter onderbouwde beslissingen nemen.
Welke KPI’s helpen bij cashflowmanagement?
- DSO: gemiddelde tijd waarin klanten betalen.
- DIO: gemiddelde periode waarin voorraad wordt aangehouden.
- DPO: gemiddelde tijd waarin leveranciers worden betaald.
- Cash Conversion Cycle: DIO + DSO − DPO.
- Liquiditeitsbuffer: beschikbare middelen ten opzichte van verwachte verplichtingen.
Door deze indicatoren periodiek te volgen, wordt zichtbaar waar werkkapitaal kan worden vrijgemaakt.
Cashflowmanagement is een verantwoordelijkheid van de gehele directie
Een financieel manager kan inzicht geven in de ontwikkeling van de liquiditeit.
Maar de belangrijkste oorzaken van cashflowproblemen liggen vaak in commerciële en operationele beslissingen.
Daarom moet cashflowmanagement onderdeel zijn van de bredere managementstructuur.
Sales, operations, inkoop en finance moeten begrijpen hoe hun keuzes invloed hebben op de financieringsbehoefte van de onderneming.
De rol van de directeur is om deze verantwoordelijkheden met elkaar te verbinden en ervoor te zorgen dat liquiditeit onderdeel wordt van de besluitvorming.
Lees hierover ook Van strategie naar uitvoering: hoe zorg je dat het managementteam resultaten realiseert?
Conclusie: winstgevendheid is belangrijk, maar liquiditeit is noodzakelijk
Een onderneming kan financieel gezond lijken op basis van omzet en winstgevendheid, terwijl de beschikbare liquiditeit onder druk staat.
Vooral bij groeiende MKB-bedrijven is het belangrijk om de ontwikkeling van debiteuren, voorraad, crediteuren en investeringen nauwkeurig te volgen.
Cashflow verbeteren begint daarom bij inzicht in de geldstromen en het actief beheersen van het werkkapitaal.
Een realistische liquiditeitsprognose, duidelijke managementverantwoordelijkheden en tijdige besluitvorming helpen om financiële verrassingen te voorkomen.
Duurzame groei vraagt niet alleen om een winstgevend bedrijfsmodel, maar ook om voldoende liquiditeit om die groei daadwerkelijk te kunnen financieren.